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赵国军

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赵国军
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赵国军:绩效考核设计过程中几个关键问题
2016-01-20 25800

(一)绩效考核等级划分与确定

划分等级主要包括两个方面的内容:一是划分等级的数目是多少;二是如何划分。

1. 等级数目划分

设计绩效考核体系时,绩效考核等级划分为几等是很关键的。很多企业在这方面没有过多研究,导致等级划分不合理,这对绩效考核的实施带来了负面影响。

绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级,最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。不同的企业文化及激励方式,采取不同的划分方法。划分等级多、对绩效考核要求高,可以实现比较强的激励;划分等级少、对绩效考核要求较低,可以减少一些矛盾,但激励作用也会相应弱化。

2. 如何划分等级

无论是年度绩效考核还是季度绩效考核,如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别,也意味着工资晋级及岗位的晋升。划分绩效考核等级主要有以下三种方式:

(1)根据分数直接确定等级,这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如,规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’,低于90分达到80分为‘良好’,低于80分达到70分为‘合格’,低于70分达到60分为‘待改进’,低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高,只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作,评价标准合理、有效,绩效考核分数分值分布基本合理,才能将绩效考核区分等级,否则很难区分绩效考核等级,往往大家都是“优秀”,最终使得绩效考核流于形式。

(2)采用强制排序法,就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序,根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件,否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例,会对绩效考核的实施带来严重影响,这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中,强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用。

(3)综合法,就是综合以上两种方法的优点,一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定,另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。

(二)慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是企业进行绩效考核中对绩效考核结果的一种处理方法,企业根据设定的绩效考核指标,运用特定的考核方法,对员工进行绩效考核,将员工考核成绩进行排序,将排在最后面一定比例的员工确定为绩效最差员工,对其进行解除岗位聘任甚至解除聘用关系的处理。实践中,有些企业采取“末位淘汰”法绩效考核取得了不错效果。

但是,企业绩效考核采用“末位淘汰”法时一定要慎重,不能照搬“拿来主义”。“末位淘汰”法的使用需要具备一定的前提条件:第一、企业具备非常强的业绩导向企业文化,大家都认可“能者上、庸者下”的企业文化氛围;第二、公司绩效管理得到切实推进,绩效考核结果得到员工的信服、认可;第三、公司业务特点适宜较高的人员流动率,公司骨干人员储备充足。

在使用“末位淘汰”法时,要注意以下两方面问题:

第一、要正确认识“末位淘汰”法具有积极作用和消极作用两面性。

“末位淘汰”法的积极作用在于:能够使企业从上至下聚焦于企业对各部门及员工所设定的工作目标,保证目标的实现;同时也创造了一种内部竞争环境,以绩效为导向,保证了全员效率,杜绝“大锅饭”、“混日子”的低效率情况。但“末位淘汰”法也存在其负面影响,如:员工有不安全感,从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚,追求短期效益而忽视长期效益,关注局部而忽视全局等等。

“末位淘汰”法有关工具方法包括“划分等级方法”和“淘汰方式”两个方面。

划分等级方法主要包括“以分数划分”和“强制排序”两种方法。不同的方法各有优缺点,应该慎重采用。

对于淘汰方式问题,应该有正确的认识。在当前法律环境条件下,员工合同的解聘可能会遇到法律障碍,因此更应慎重,除直接解聘员工外,调换岗位、降职或降级使用、降薪、留用考察、下岗培训等方法都是可以采用的方式。

另外,企业在决定是否采用“末位淘汰”法时,可以学习、借鉴其他知名企业操作的成功经验,与本企业进行全面的标杆式比较分析,评估企业引入“末位淘汰”法可能面临的风险。进行标杆对比的内容包括公司所在行业、公司规模与发展阶段、公司发展战略、公司管理控制模式、公司组织机构、公司企业文化以及公司人力资源战略等因素。

(三)如何避免绩效考核误差

由于绩效考核是由“人”对“人和事”进行的评价,所以无论多么完美的绩效考核方案,在绩效考核实施过程中都会产生绩效考核误差。绩效考核误差会带来严重危害,因此应尽量避免绩效考核误差的发生。

一提到“误差”,大多数人认为这不过是个小事情。但实际上,绩效考核中潜藏的各种误差如果不及时处理,将会成为一种对企业管理、组织文化及员工关系具有腐蚀作用的“病毒”,给组织带来很多潜在的危害。首先,绩效考核误差的存在使得绩效考核成绩不能真实反映员工的绩效,会严重挫伤优秀员工的工作积极性,导致工作满意度降低,这将对整个组织的运营产生不良影响。其次,低效度的绩效考核结果会使绩效改进失去正确的方向,员工会变得不知所措,有时会极度挫伤员工的自信心,员工得不到成就感,这对组织的影响也是致命的。

在绩效考核体系比较完善的情况下,引起绩效考核误差的原因有两类:有意识的误差和无意识的误差。有意识的误差主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核者的动机有关,即考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数,或者保守性地总是给出处于中间状态的平均分,避免给出高分和低分。宽大误差和居中误差是比较常见的绩效考核误差,而严格误差则是出现在某些特定条件下,即考核者出于教训被考核者,向被考核者传递应该尽快离开本部门的信号,或对被考核者施加压力,迫使其服从等方面的原因,而故意制造出来的考核误差。无意识的误差包括由于晕轮误差、刻板印象、近因效应、首因效应、自我对比等原因而产生的考核误差,这类误差都是考核者在做评价时不知不觉产生的,往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出了判断,或者是产生了认知偏差而造成的。

对于无意识的误差,其根源主要在于人对信息进行处理时存在的局限性,因此对绩效管理者进行绩效管理有关模型、工具和方法的培训,是解决无意识误差的有效方法。对于有意识的误差,除了需要对管理者进行培训、促进其保证绩效考核公平、公正外,还要建立有效的绩效考核申诉机制,以避免或减少有意识误差的发生。在绩效管理实践中,建立绩效考核申诉机制是非常重要的。有效的绩效考核申诉机制对保证绩效考核的公平公正性,具有非常重要的作用。 

详见:“水木知行绩效管理实务丛书”-《绩效管理方案设计与实施》

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