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陈冲:管理模式和管理体系的转变:《协同管理的真相》
2016-01-20 47878
客户:深圳市龙华区天通工业园 地点:广东省 - 深圳 时间:2012/6/17 0:00:00 以上是笔者对中国协同管理的状况分析,通过这个分析,我们不难看出,协同管理的真正意义是:企业对公司管理工作的一翻“治理”,是对公司管理上的一次“扬弃”,是对企业管理工作的一种创新。这种工作是对本企业传统管理体系的一种变革,它一定存在着一种漫长的思考实践过程,绝不是我们大多数人想象的那样:上个协同管理系统软件,就可以完事大吉了,而这个痛苦的实践过程,没有有经验的人去指导,一般企业是完成不了的。依照笔者的这个定律,我们不难分析出;尽管当今很多企业购买了协同管理软件系统,但实际上大多数企业并没有实施协同管理工作的真实原因。情况只有一种解释;那就是推广商在那里编故事、瞎忽悠、骗取企业的钱财。而企业用很少的资金投入,将协同系统安装到本企业的电脑上,实现那些简单的办公功能。换句话说;中国的协同管理系统软件的客户,没有几个在进行真正意义上的协同管理工作。 (3)协同管理之核心思想 经过以上两个小节的分析,笔者相信读者们对协同管理已经有了一些初步的认识,为了能让读者更加清晰的了解协同管理的实质,以便分清真假协同管理。当前最可悲是协同管理系统的开发者们,这些80后、90后的年轻人们,或者是年轻的海归派们,没有几个了解协同管理之核心思想,他们一没有管理实践,二没有经历过无协同管理理念之痛苦,三没有公司治理的基本经历,四没有与管理者深度交流的环境,五没有与高层管理者沟通的经验,六没有ERP实施过程的历练,七没有经过协同管理理念的培训,八没有大型软件系统整体规划感等等。这样一群乌合之众所开发出来的协同系统怎么让客户去所有呢?又怎么有可能将协同管理推向前进呢?本人编辑了以下协同管理之核心要点和表现形式,供读者参考: ①所有“协同沟通”平台应分出事件的节点和层次;节点分大、中、小三类,每次进入界面都要进行四选一的评判;不明白、明白、很好、这样更好四个层面标准并进入不同的处理平台。 ②所有“协同”运行中,应建立起;以参与人对话,打破部门界限,以定单项目启动为开始,以定单项目出货总结为结束(总结由财务成本核算人员编写)的过程化管理平台。这样人们在事件的自始至终一直保持着“协同”,而事件结束参与人根据参与人在事件中的供献对利润进行二次分配。列宁同志在电影《列宁在一九一八》中有这样一段台词:“这就好比说是两个人在打架,你会想到哪一拳必要,哪一拳不必要吗?”。而好的“协同”管理系统理念与列宁的这段“台词”正好相反:“它是完整的记录打架过程,然后打破部门、行业、专业等界限,营养、肌肉、暴发力、体力分配、身体损伤度等方面的专家共同进行综合分析,给出下一回打架中哪一拳该打?哪一拳应该怎么打?哪一拳不该打?如果打了会有怎样的后果?” ③所有“协同”运作中各级中、高层领导尽量不要以“领导角色”参与“职能运作”,可以以“业务角色”参与,协同人事管理中强调“角色档案”管理,更强调的是“角色协同”和“角色考核”。领导应以提醒、指导、辅导、启发、扶佐等教练试的管理工作。而在“纠防报告”的培训学习中,则是以总结经验教训,主动承担责任的心态参与之中。这将更加体现“扁平化”管理的“协同”理念。 ④所有“协同”运作中问题的展示要和“知识管理”进行“协同”,更高一层面得“协同”,还需要与“云计算”“协同”。问题展示系统的建立是“知识管理”的第一步,它由“问题提出人”和“提出人”的“知识背景”,工作相关程度等组成,而解决问题系统则由“解决人”和“解决人”的知识背景,工作相关程度,解决的适用程度等组成。“展示解决”应以“竞争擂台”的行式出现,“知识积累”应有序的在“协同”系统中沉淀,问题“守擂”时间的长短和参与人员的数量、等级决定了问题的分值,而解决问题的分值的多少又决定了“解决人”的等级,这就是“协同”考量的真缔。好的“协同”系统一定是一个集问题提出人、问题解决人、问题受益人、问题牵连人、知识积累、人才评定、学习型人才培养、动态竞争平台建设等不同维度的“综合抽象协同”系统。 ⑤所有“协同”运作中以事件为“趋动”,“任务描述”为根本,任务分派要有“任务树”或“任务链”,“任务线路”就是“知识地图”。“任务链”就是我们的“工作流”,“业务流”它也是动态的,也是需要不断完善的,而各种规章制度是依附在各种流程之上的,这样的结果是:制度不断的在应用中完善,不空洞,实用,准确无误,细化。好的“协同”系统,会自动的将“事件”转换成“任务链”,并“自助式”将内容中的知识点转换成“知识积累”。好的“协同”系统是以研究“行为科学”在项目事件中所带来的价值为基础的价值“考量体系”,而原始的“考量体系”是以“利润”价值为基础的,近代的管理分配原则是以“人员能力评判”加“任务绩效考核”为基础的分配“考量体系”。 ⑥所有“协同”运作中要注意“绩效考核评判体系”的建立,“评判体系”支撑着“考核标准”,“考核标准”是动态的,它是由参与人在参与过程中不断的“体验”,不断的“评判”,不断的“完善”。在这些过程中本着;“没有最好,只有更好”为原则。好的“协同”系统一定要有一整套“自我评判系统”,它一定是一个“无处不在的”评判,它一定是一个非常有效的将“隐性知识”“显性化”,再将“显性的知识”通过评判、建模,容入到事件中,并通过下一次事件运作中触发新的“隐性知识”,再将它通过评判、分析、总结,产生出新的“显性知识”,并完美的推动和展现“知识管理体系螺旋”上升的“轮回过程”。在这个体系中每一个参与者即是“运动员”又是“裁判员”,换句话说:每一个工作参与人员即是“评判者”,又是“被评判人”。好的“行为科学”测量,需要好的协同管理系统。这也正是管理大师德鲁克老先生所倡导的“知识员工自我管理”体系。 ⑦所有“协同”运作中应以“开放”、“不设限”为原则,开放和技术保密是一对矛盾的共同体,“限制”和“协作”同样也是一对矛盾的共同体,限制越多,协作能力就越少。我们有很多企业(特别是大企业、国企)很可笑,自身的技术和管理已经在行业中排到末尾,而在管理中还处处拿“保密”来说事,花大量的人力、物力、财力进行那些华而不实的“保密工作,甚至于不惜代价的建立很多“信息孤岛”,或增加大量无端的“限制”,结果是与“协同”理念相违背,管理上“丢了西瓜,拣芝麻”, ⑧所有“协同”运作中应尊循“自我完善”,“动态标准”,“自我修正”的原则,它是一个将“非结构化的模糊信息”进行“数字化”,再将“数字化”的信息建模,并通过“数据挖掘”分析各种相关指数,科学综合的判断各类事务,给出“非结构化的模糊”结论,并“修正”系统,进入下一个“轮回”,它是经过自我学习,不断完善的过程。 ⑨优秀的协同管理系统一定具有“可逆性” ⑩现有的协同软件大都没有“吃透”或“搞懂”协同管理理念中;知识管理“渗透”于“协同管理”之中的精髓。很多协同软件是以“流程”为基础,但大多数人都不明白成熟和固定、稳定的流程是很容易管理的,而“协同”的真正含义在于“把控”流程从隐性地、模糊地、不确定地、初始形成阶段到流程逐渐形成自我完善、自我学习体系的全过程。因此,在现代企业管理中这里才是难点和重点,协同软件供应商也应在这个方面狠下功夫。而没有扎扎实实地对企业进行协同管理的实施与应用的软件供应商是体会不出这个重点和难点的,从而所编制的“协同管理平台”软件也不可能支持或解决这个重点和难点。同时也就出现了市场上软件供应商卖出去的是“协同管理系统”,而应用中却演变成“OA办公系统”的现象。 在当今的协同管理系统行业中出现了很多困惑和问题:一方面协同软件商“跑马圈地”;降价甩卖“协同管理系统”,轻视“协同管理”理念的传播和实施。而另一方面企业对“协同管理”思想的不认同,或不理解,导致协同管理理念与传统管理思想发生碰撞和冲突,致使协同管理系统无法有效的运营,最终失败。大家可别觉得笔者是“耸人听闻”,可以负责任的告诉大家;当今在各企业中运行的“协同管理系统”90%以上没有起到协同管理的作用,用得稍好一些企业,顶多是应用于一些简单的流程管理而已。
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