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曾水良:九同企管曾水良谈民企集团化公司治理模式
2016-01-20 10044
中国民营企业的集团公司历史不长,集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题,总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。
一、集团化运营五策略 
1、 领导:
包括制定集团战略方向,管理集团业务组合,建设集团企业文化,建立集团共同的愿景和价值观,确定并实施重要的投资并购活动,创建集团共同的运作政策、标准和流程,培育集团核心竞争力。 
2.绩效获取
包括审核批准下属企业的战略目标,管理考核下属企业的绩效,监督和管理下属公司的财务状况,管理集团品牌,监控集团的运营风险。 
3.资源调配与整合
包括制定和实施下属企业间的资源共享机制,整合资金管理、市场营销渠道和供应链,核心人才和能力的培养。 
 4.关键的公司活动:
包括股东关系管理,对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理,集团危机管理。 
5:为所属公司提供服务和专家支持:
包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
 
二、集团化管控三种模式
总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 
1、战略管控型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。 
九同企管民企治理专家曾水良认为,这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
2、操作管控型:
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。 
3、财务管控型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。 
 
三、集团化管控模式的五大竞争职能:
管控模式的有机体系、管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?民企治理专家曾水良认为,民营企业集团管控模式主要通过以下五大竞争职能来实现:
1、业务战略系统:
要实现民营企业集团公司的有效管控,首先应该把本集团的业务发展战略理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走,劲往何处使。
2、业务流程系统:
业务流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。业务流程即做事的过程,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。
业务流程只是企业管理体系中的一个环节,它的建立和完善是必要的,但不能仅仅停留于此。在中航油(新加坡)公司中,公司治理结构并不缺失,相关流程制度也都很完美,但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损?究其原因,一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束,子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”,他可以在自己的王国里为所欲为。
3、人力资源系统:
管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实,还应有人力资源管理体系的完善和配合。
 
九同企管民企治理专家曾水良认为,一个公司的战略目标很清晰,治理结构和组织架构也很匹配,部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的,因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?
4、融投资运营
多数民营企业都是在企业面临资金困难时才想到去融资,不了解资本的本性。资本的本性是逐利,不是救急,更不是慈善。中小民营企业融资时只想到要钱,一些基本的工作也没有及时去做。民营企业融资前,应该先将企业梳理一遍,理清企业的产权关系、资产权属关系、关联企业间的关系,把企业及公司业务清晰地展示在投资者面前,让投资者放心,而成立集团可以逐步化解企业融投资的困境。

集团公司按照《公司法》的要求,与有关企业建立规范的母子公司体制,是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体,不承担政府职能,年产值一般要超过1个亿。好处是“公司升级了,名声大了,相关福利待遇升高了,集团工人工资提高了等”,不好的地方是“税收方面也会增加”等。但,因向国家交纳的税款随之上升,使公司等级上升一级,企业资信也可全面提升。

市场经济条件下,随着竞争的越来越激烈,中国民营企业要想迅速发展壮大,资本运营可谓是必然选择。然而资本运营有其内在规律,中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作,才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用,促进企业整合作大,提升企业资信,解决中小企业融投的发展甁颈。

5、管理信息系统:
企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大,甚至是革命性的。
企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构,而每多一个层级,不仅会造成管理上的低效率,而且势必会对信息的传递产生干扰,使最终到达企业领导层的信息失真。九同企管民企治理专家曾水良认为,为了提高管理效率、准确了解下情,过去企业里经常采用的方法是减少管理层次,或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生,如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢,或是由于权力下放过大而导致管理失控,等等。因此,企业在业务规模扩大的同时,经常处于权力“放、收两难”的境地。
一个有效的管控模式不是狭义的,而应该是一个体系。九同企管曾水良认为,在这个体系中,民营企业集团的发展战略居领导地位,它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程、融投资运营管控和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系,它们帮助管控模式真正有效地运作起来,并最终实现民营企业集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系,因此我们称其为“集成的管控体系”。 
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